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只要真正关心员工,心血从来不会白费

标签:简历招聘工作  发布时间:2014-10-21  阅读数:6792人

“Hello future!(未来,你们好啊!)”十几年前,年届六旬的某著名公司创始人Bob迈着稳健的步子走进教室,欢迎几十名来自世界各地的管理培训生。在Bob看来,这些年轻人就是他一手打造的商业帝国的未来。按照30年前的标准,Bob是正确的。那个时代,司龄十年的员工比比皆是。然而如今,当初教室里面这几十人多数已经离职,成了别的公司的未来,有些难免成了竞争对手的未来。

这一场景正在成为许多公司的现实。组织如果希望与员工再续姻缘,员工也希望组织能成就自我,而彼此都必须正视以下三个基本现实:

现实一:职业人属于行业而非企业,倘若人才的成长速度高于企业成长速度,人才就会抛弃企业。

“你不属于我,我也不拥有你,姑娘世上没有人有占有的权力”罗大佑的这首老情歌,也适用于组织与员工的关系。

如今这个时代,越来越多的职业人选择一生隶属一个行业,而不是一个企业。倘若人才的成长速度高于企业成长速度,人才就会抛弃企业。

那么,员工与企业到底是什么关系?按照社会心理学家克拉克(Margaret Clark)的说法,人与人之间的关系有两类:交换(Exchange)和共有(Communal)。交换关系讲究人情债短期平衡,谁也不欠谁的;共有关系则容忍长期的人情债不平衡,一方为另一方多做些事情,并不要求近期回报。员工与组织之间何尝不是如此?问题在于,当一方认定关系是共有关系,而另一方认定是交换关系时,则怨恨滋生。组织希望员工有主人翁精神,不计较短期得失,同心协力把企业做好。不过,真以企业为家的员工,在企业面临危机的时候却被无情解聘。多年前,联想员工感叹“联想不是家”,就源于这种认知错位。

现实二:组织不是人,灵活多变的用工形式代表着未来趋势。

作为主导的商业组织形式——公司,到底是个什么东西?《公司对利润和权力的变态追求》(The Corporation: The Pathological Pursuitof Profit and Power)的一书作者、加拿大 法律教授Joel Bakan 的结论是:

第一,公司不择手段地逐利,毫不在意对他人的利益损害;

第二,公司的自私自利发展到极致,不仅伤害个人和社会,甚至祸及股东并最终导致自我毁灭;

第三,政府对公司的监管不力,任其为非作歹。

的确,公司如果用自然人的标准来审视,基本上属于精神变态者。同时,跟自然人相比,公司又是脆弱的。据美国《财富》杂志报道,世界500强企业平均寿命40年,世界1000强企业平均寿命30年,一般跨国公司平均寿命10年。

日本企业以长寿著称。研究日本企业长寿秘密几十年的神田诚教授(Makoto Kanda)发现,日本企业长生不死的秘密是:一是不求做大,二是不追求盈利,三是不并购,四是服务本地市场(不搞全球化)。但日本企业的雇佣形式并不能代表未来趋势。典型日本企业的三大文化特征——终身雇佣、论资计酬、民主决策,前两者早已随大江东去,无法被多数企业采纳,只剩下最后一条却值得借鉴,也是大势所趋。

另一方面,灵活多变的用工形式代表了未来趋势。在查尔斯·汉迪(Charles Handy)看来,未来企业的样子有两种:一种庞然若大象,一种微小像跳蚤。相应的用工形式有三种,就是他的“三叶草”模式:核心员工、承包商和兼职员工。我理解,核心员工与组织的关系是共有,他们甚至可能持有公司股份;承包商与组织的关系是交换,生意一笔一笔签,账目一笔一笔结清;兼职员工(包括临时工、派遣员工、毫无转正可能的实习生)与组织的关系则介于两者之间。这种关系的好处是相互没有过高期望,也不容易失望。

现实三:组织是家、是饭碗、是贼船,员工为组织创造价值的方式不局限于岗位和组织之内。

员工眼中的组织有三个形象:家、饭碗、贼船。

很多公司自比大家庭,很多员工也视企业为家,即使他们离开了,也同组织保持长久的联系,真是“妾心藕中丝,虽断犹相连。”(孟郊《去妇》)。我认识一位企业高层管理者,他与公司核心人物保持着密切的个人友谊。他曾经几进几出,在外人看来,他是想来就来,想走就走,真拿公司当自己娘家了。

知名管理咨询公司麦肯锡的alumni(前麦肯锡联谊会)十分强大,因为该公司素有“up or out”(升不上去就走人)的文化,主动/被动离职的员工数量很大。这些人离职后仍维系着与公司的情感纽带,为公司传播口碑、推荐人才、招揽业务。由此可见,员工为组织创造价值的方式不局限于岗位和组织之内。作为组织,如果真正关心下属的个人成长,心血从来不会白费。

相比之下,把组织看作饭碗的员工实在不够浪漫。觉悟高一点儿的员工把企业说成施展才华的平台。不管用什么说法,这些员工认为自己与企业之间是契约关系,是一种平等的交换。当他们觉得这种交换不再互利,则会寻找另一个平台,而职业化的跳槽者,能够做到当一天和尚撞一天钟;不职业化的跳槽者,则在离职前的时间段里面白拿钱,甚至给后面的人遗留很多麻烦。

其三,古语有云:“一碗米养个恩人,一斗米养个仇人”。翻译成企业管理语言,就是把一个任务外包给别人,他一般会感恩;聘请一个员工,每月都给他发工资,却很难让他有感恩之情,弄不好还把他得罪了。员工视组织为贼船,组织则视员工为恶人。正是“有恩成怨恨,无事是雠家。”(释祖钦《偈颂一百二十三首》)这种员工—组织关系,彼此都是永远的痛。

有的企业太任性,能好合不能好散。员工入职,开欢迎会;员工离职,开批判会,甚至口诛笔伐,在行业内通缉封杀。谁敢加入这样的企业?当然,也有员工太疯狂。上海的一家跨国公司辞退过一名员工,结果这名员工连同他的父母,三人常年跟公司打官司,打赢了则获得赔偿,并且以此为生财之道。

这类恶性关系的实质是剥削——或组织剥削员工、或员工剥削组织、或互相剥削。有的企业对待员工像对待战俘:为了降低成本,确保生产效率,很多工厂不准工人请假,甚至不让上厕所;甚至有些工厂连基本的生产安全都不能保证。而另一个前端是,有的企业几乎成了慈善机构,让一些无良员工像寄生虫一样吸噬组织的躯体。

从忠诚度到敬业度

一般员工对于组织变革的作用,在于执行,而不在于推动。

员工忠诚度这个概念已经out了,平均两三年离职的事实,已经让“忠诚度”这个概念失去了意义。员工满意度这个概念也已经out了,因为研究发现,满意度并不导致高绩效。管理界也流行过“企业公民”(corporate citizenship)等概念,不过,现在领先企业最关心的,是“敬业度”(engagement)。

《领导者应该知道的事》(Leaders Ought to Know)的作者菲利普·万·胡赛(Philip Van Hooser)曾在该书中罗列出管理的六大目标:安全、效率、利润、品质、创新、员工敬业。在我看来,这六个目标难度递增,最难就是敬业度。根据敬业度的要求,盖洛普把员工与组织的关系分三类:engaged(敬业),disengaged(不敬业),actively disengaged(积极不敬业)。盖洛普通过研究发现:敬业员工占少数(25%~30%);不敬业员工占多数(55%~60%),只求对得起工资,不贡献激情和创造力;最可怕的是少数积极不敬业的员工(15%),出于各种原因变成怨妇甚至毒妇,扩散不满情绪,有如企业的癌细胞。无论国家和所有制,这个现象普遍存在。

提高员工敬业度,办法只有两个:第一,建立engaging(让员工贡献激情和创造力)的制度和文化;第二,录用职业化的员工。这方面的典范有很多。比如丰田,它把每一个员工塑造成质量控制员。那么,丰田是怎么做到的?答案就是:人性化管理。同样的,谷歌的员工除了可以带宠物上班,还可以决定工作做什么,跟谁做,以及怎么做。所以,谷歌的每一个员工几乎都是创新的源泉。再则如星巴克,它让员工让顾客有回家的感觉,星巴克是怎么做到的?答案还是人性化管理。我们可喜地看到,中国企业海底捞也做到了这点。

职业化的员工有如下特点:阳光心态、知恩图报、尊重他人、守时守信,有一种发自内心想把事情做好的朴素的成就动机,事情做不好会觉得丢脸。这类人在人群中的比例与民族文化和民族性格有关,德国和日本是我们的榜样。

有企业家和CEO声称员工是企业最宝贵的资产。这或是一种美好的愿望,但更多的现实是:员工不属于企业,不是企业资产,大多数员工不敬业。企业过于依赖并非属于企业的资产并不明智。除非,你的组织可以像丰田、谷歌、星巴克那样。


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